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云集单季度扭亏为盈,但会员电商的胜利还没到时候

2019-06-18 16:52:17

从拉人头裂变增长,到S2B2C、会员电商,云集的套路。

深响原创 · 作者|啸天

编辑|语珊

6月4日,有“中国会员电商第一股”之称的云集微店(股票代号YJ)发布了上市以来第一份季度财报。

数据显示,云集今年一季度销售额达68亿元人民币,与2018年同期35亿元GMV相比增长93.7%;云集实现营收33.86亿元人民币,与2018年同期的22.1亿元相比增长53.2%。

利润方面,云集实现归属于上市公司股东净利润1690万元人民币,而去年同期为净亏8170万元。若按照非通用会计准则统计口径,云集实现净利润则4310万元人民币。

这是云集自成立以来,首次在保持高速增长的同时,实现单季度盈利。凭借扭亏为盈的数据,云集股价盘中一度大涨15%,最高到12.75美元,但收盘价回落至11.22美元。

除了实现盈利以外,转型会员电商的云集,会员表现如何也在这次财报中备受关注。该季度云集会员数保持增长,第一季度交易会员数量达到710万人,累计会员总数达到900万人,但会员预计收入从2亿元人民币下降至1.566亿元人民币,同比降幅21.7%。

云集在财报中解释,会员预计收入降低源于公司会员策略调整:为了谋求业务增长,云集开展了推广活动,允许用户无需购买会员套餐,只需满足加入后购买等价值的商品等标准,即可成为会员。

云集的会员策略向来是各方关注的焦点。16年初,因为卷入“传销”事件,云集就曾配合相关部门进行过一次大规模整改。今天围绕会员增长策略的各种变化,云集在讲一个什么样的故事?

「云集的因与果」

2015年前后,电商市场增长速度开始明显放缓,流量焦虑逐渐成为普遍现象,此时一众“社交电商”以黑马之姿进入大众视野,并迅速挑动存量市场新一波的爆发。

2015年5月,云集于杭州成立,乘着“社交电商”的“春风”下到场内。其创始人肖尚略是湖畔大学第四届学员,先前是电商品牌小也香水的创始人。云集创立之初,他凭借一套“老带新,赚现金”打法,带领云集迅速完成了原始用户积累。

在云集官网企业文化一栏中有一段自述:

通过独特的“S2B2C”商业模式,云集希望连接价值链的两端,激发个体的商业潜力,同时为制造商、品牌商的渠道下沉注入活力,让云集的合作伙伴实现快速增长,“让买卖更简单 让生活更美好”。

理解云集,这里提到的S2B2C模式是关键。

这个最早由阿里巴巴集团执行副总裁曾鸣提出的概念大意是指平台(S)作为核心整合供应链,并帮助小商户(B)销售商品给顾客(C)。在云集的场景里,云集为小商户提供供应链、物流、IT、内容、客服、培训等几个方面的支持,相当于货品是由云集集中采购、发货,由云集来处理供应链和物流等中后台问题,而小商户则仅负责通过社交渠道获得流量,进行推广。

2015年时,成为云集店主(小商户)需要缴纳每年365元的平台服务费,此后邀请新店主满160名(直接邀请30名,间接邀请130名)即可成为“导师”,下线团队人数满1000人,即可申请成为“合伙人”。其中,“导师”的下线店主每发展一名新店主,“导师”获得170元,“导师”的上线“合伙人”获得70元。

这个形式很快就引起了舆论和监管部门的注意,部分推广形式被认为与《禁止传销条例》冲突,有传销的嫌疑。16年初杭州滨江工商正式立案调查此案,云集则一面配合调查整改,一面抓紧时机实现用户爆发式增长,没有因此停下扩张的脚步。经过整个2016年,云集业已成为一家销售额18亿,收入13亿的电商平台。

「云集转向」

但云集还顾不上为自己的快速增长而高兴,因为监管的挑战马上就到了眼前。

2016年,云集的模式被定性为“传销”,并因此受罚985万元,此后云集对会员体系按监管要求进行了整改。整改后,云集用户分为普通购买用户与会员用户,其中会员用户又有店主、客户经理、服务经理三类。

云集用户体系,制表:广发证券

在这一轮用户体系调整中,除了各级用户名称变化,云集还将佣金提成从2层改为1层,增加了服务经理这一职位。他们承担包括培训主管和店主、组织活动等任务。此外,服务经理也可以做店主,获得销售收益。他们还与第三方公司签订劳务合同,获得劳务费用,这笔费用则由云集支付给第三方公司。

这样做一定程度上把“会员制”的风险转移到了第三方公司,但曾有相关法律人士表示,即便是第三方服务公司以服务费的名义给付发展新人奖励,也存在着“拉人头”的嫌疑。

调整后的用户体系没有对云集的增速造成太大影响。云集招股书显示,2016年到2018年云集购买用户从250万人增长到2320万,付费会员(即店主)从90万人增长到740万,用户复购率高达93.6%。据广发证券测算,云集新客获客成本(营销费用/新增用户)为77元,同期京东、阿里、拼多多的数据均已在百元以上,这在互联网流量天花板触顶,获客成本持续上升的市场中确实引人注目。

上市后为了进一步规避风险,去年10月云集正式宣布由“社交电商”向“会员电商”转型,并同步启动“0元开店”会员体验计划,开始弱化手机开店赚钱,转而强调“购物享受批发价”,这意味着云集开始弱化分销模式,向C端会员折扣电商转型。

「云集的会员电商能成吗?」

不过,会员电商这个故事,也不是那么好讲的。

去年7月,肖尚略在公开活动上讨论电商市场未来发展趋势时曾表示“社交电商接下来的主流形态可能是会员电商”,随后10月的一封内部信中,肖尚略又补充了云集做会员电商背后的动因:“云集会员电商的逻辑,是抢占用户心智”。

肖尚略内部信(部分)

“占领用户心智”的说法可能就有点过于理想化了。用户的消费决策,从起意到消费达成,中间还有若干环节:用户是否能找到想要的商品(SKU是否充足)、对平台上的商品是否满意(比货、比价),都将影响最后的结果,对于平台的供应链能力、平台运营能力,要求都不低。

而先前云集对用户决策过程介入的方式,最主要还是通过社交——这是基于用户对亲友的信任达成的,而非对云集的信任,这很难被称为云集的“粉丝经济”,一旦中间环节的小商户流失,云集的消费者也就会随之流失。

另外,包括云集的投资人在内,很多人都在用“中国版的Costco”来形容云集。云集本身也乐于市场将它同Costco联系起来,正如拼多多先一步向市场介绍了“社交电商”的魅力,美国股市对云集的认知就多了一份安全感,Costco的成功仿佛也预示着云集的成功。

从会员+折扣的业务模式角度来说,云集与Costco确实有相似之处,二者都希望以相对低廉的价格,以及高用户忠诚度的模式,维持自己「低毛利率,但同时也低销售、管理支出」的运营方式。Costco商品销售的毛利率((销售额-商品成本)/销售额)近几年都在11%左右,商品销售的利润极低,但销售管理成本占比更低,在10%上下。

作为参考,沃尔玛GPM(Gross Profit Margin)这几年都在24%左右,运营售卖管理成本占比则在21%左右。

Costco模式虽然并谈不上更优越,但能在保证会员数量的增长和续订率的情况下,有充足的动力和能力维持远低于同行的商品利润率,至少能实现自身在市场上的差异化竞争。

然而,Costco与云集还是有着本质上的区别的。

Costco通过会员费门槛,让会员群体更加聚焦,主要集中于美国的中产阶级。同时,因为用户是有真实的消费需求的,这种预付费机制除了贡献了现金流外,还绑定了用户,提升了用户的忠诚度和购买活跃度。通过聚焦用户群体,以及利用用户高忠诚度的牵制,Costco又能更好地控制自己的SKU和库存周期,加速资金运转。

Costco

但云集通过“社交裂变”、“奖励金”机制获取的用户,他们的需求痛点实际上是卖货、拉人赚钱,消费在这里就成了附属行为。在这样的情况,无论是最终消费的小C,还是中间层的小商户(小B),他们的真实消费需求都是存疑的。

如果消费者没有真实的消费需求,谁来为最终链条上的消费买单呢?没有了最终的消费,上游的收入也就无法保证,中间层的商户也会随之流失。这和Costco的会员体系就很难说是一回事了。

考虑到前面所说的政策风险,成为真正的“中国版的Costco”,确实是摆在云集面前一条比较稳妥的路。不过,改做会员折扣价,不再通过“开店”分成吸引用户的云集,是否真的有能力和淘宝、京东,乃至于拼多多,拼价格、拼服务呢?这将是接下来,有待云集回答的问题。

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